Método lean, agile, scrum… ¿en qué se diferencian, y cómo pueden beneficiar a tu empresa?

Lean es una palabra inglesa que significa “magro”, es decir, libre de grasas. Y en su nombre está la clave del método empresarial al que alude: aspira a quedarse con lo esencial y a eliminar todo aquello que estorbe. Nada raro si tenemos en cuenta que procede de Japón, país cuya apuesta por el minimalismo es de sobra conocida. Su impulsor, Taiichi Ohno, aplicó la filosofía lean a la compañía de automoción Toyota durante los años 50, y a partir de entonces se ha expandido a otros sectores.

Ricardo Catelli, director de Global Lean y experto en gestión de cadenas de suministros, nos recuerda cómo nació este concepto: «Toyota toma lo que los empresarios Ford y Taylor habían puesto sobre la mesa, pero, en su caso, como compañía nacida durante la precariedad de la posguerra –con pocos recursos materiales, pero muchas ganas de salir adelante–, creó esta filosofía orientada a los procesos de fabricación”, explica Catelli. Sirviéndose de las bases puestas por Ford, desarrollaron un proceso continuo, sistemático, para reducir el tiempo existente entre la generación de una necesidad y el momento en que esta es cubierta. Y lo hicieron mediante la eliminación de todo aquello que no añade valor: “El lean fue el primer método en colocar al cliente final como centro de toda una filosofía de empresa», concluye.

En general, rara es la compañía que no cuenta con burocracia, intermediarios y actividades que consumen recursos innecesarios. Reduciendo todo esto al mínimo, es posible lograr que una empresa sea magra. Además, al librarse de todos los recursos innecesarios, podrá centrarse en satisfacer las necesidades de sus clientes, cuyos puntos de vista y preferencias serán la piedra de toque para la empresa. Un caso paradigmático puede ser el de la compañía de decoración y muebles Ikea, cuyo éxito mundial es achacable, en buena medida, a sus estrategias para reducir sus productos a su mínima –y, a la vez, máxima– expresión. Su caso no es único, como demuestra esta lista de diez grandes empresas que aplican esta filosofía, y que incluye a otros pesos pesados como Intel o Nike.

¿Es lo mismo lean que agile?

Una de las palabras clave del mundo empresarial es “flexibilidad”. Un concepto que, de tan usado, ha terminado por significar aplicarse a toda clase de métodos. Es habitual que la metodología empresarial lean se confunda con la agile, y existen buenos motivos para ello: ambas comparten la misma filosofía. En esencial, agile tiene como objetivo minimizar los plazos de entrega e implementar un proceso de mejora constante, con evaluaciones diarias que permitan una rápida adaptación a los cambios del mercado y a las necesidades de los clientes. Se trata, en definitiva, una agilización de la empresa, que huirá de los proyectos sobredimensionados y lentos para abrazar desarrollos modificables día a día, en los que se pueda trabajar mediante rápidos ajustes.

Aunque haya pequeñas diferencias, al profundizar en estas metodologías es difícil saber dónde acaba una y dónde empieza la otra, advierte Ricardo Catelli. “Existe un solapamiento conceptual entre estos métodos. El lean nace de la manufactura y el agile se centra en los servicios, y el scrum –del que hablaremos después- nace del análisis de las necesidades cambiantes del cliente, pero todas son metodologías de mejora continua que comparten una misma columna vertebral», explica. Conocer el propio Manifiesto Agile, publicado en 2001 en Utah (EE UU), puede resultar clarificador.

¿Qué tipo de empresas pueden beneficiarse de la metodología lean y agile?

Afonso Eguino, ingeniero informático experto en metodologías ágiles y startups, es un firme defensor de la versatilidad de esta filosofía empresarial: “Agile se desarrolló pensando en desarrollos más bien tecnológicos y de software, pero la metodología lean se aplica en todo tipo de empresas: yo he dado clases en Telefónica, pero también en una empresa de peluquería y cosmética. Son ejemplos extremos que muestran cómo se puede implementar en todo tipo de sectores, aunque en función del tipo de empresa se aplique de una forma u otra».

Es posible que tienda a pensarse que una gran empresa lo tendrá más fácil que una pequeña, dada su capacidad para movilizar dinero y recursos, pero a veces el tamaño puede jugar en su contra. “Muchas compañías tienen una estructura organizativa incapaz de adaptarse al nuevo entorno de trabajo, y ser más pesadas ante el cambio”, afirma Catelli, quien nos pone como ejemplos españoles de aplicación exitosa de la filosofía lean a los grupos de supermercados Covirán y Eroski y a las farmacéuticas Almirall.

El mayor desafío para lograr que una compañía se beneficie de estos métodos de trabajo reside en aplicarlos con rigor, y no como un mero parche. “Toda la empresa debe estar implicada y conocer estos métodos, no basta con que solo algunos sepan y enseñen a otros, sino que debe tratarse de un plan global. Los mandos intermedios y medio-altos deben tener visión de empresa y estar seguros de querer aplicar esta filosofía. A veces es útil contar con una consultoría externa para que ayude con estos procesos”, sostiene Eguino, mientras que Catelli hace hincapié en la visión a largo plazo: “Lo difícil no es tanto la implantación, sino mantener en el tiempo estas mejoras. Este ciclo de adaptación al mercado y a los consumidores requiere que quienes trabajamos en ello compartamos esta filosofía y no haya trabas dentro de la propia empresa”.

¿Qué es el scrum?

Mientras agile es toda una filosofía empresarial –que incluye sus propios valores y principios–, scrum alude a una técnica o marco de trabajo mucho más específico: es, en resumen, un proceso con una serie de pasos, tiempos y equipos de trabajadores muy específicos y detallados. “Scrum es lo que se llama un enfoque o marco en el que tu trabajas de una manera muy rápida y ágil, en equipos, para desarrollar un producto y servicio poco a poco, pero de forma iterativa, a través de lo que se llaman sprints, que tienen un tiempo fijo de algunas semanas o un mes, como máximo. Y en esos ciclos todo el equipo trabaja para entregar productos o servicios funcionales. En cada sprint se añade una nueva funcionalidad a este producto o servicio, de forma que crezca de forma rápida y siempre esté en funcionamiento”, aclara Alfonso Eguino. 

Lo que se pretende evitar con el   en definitiva, es que un proyecto llegue a desvincularse de las necesidades del cliente y que, en el peor de los casos, la empresa necesite rehacerlo casi desde cero. En palabras de Eguino, “tradicionalmente, uno se reunía con el cliente, este le decía una serie de cosas, pasaba medio año de desarrollo, y al cabo del tiempo tal vez el resultado no fuera lo que el cliente buscaba, o en ese periodo aparecía una tecnología que dejaba el proyecto obsoleto, etc. Mediante estos ciclos cortos se obtiene un feedback muy útil para las siguientes fases. El proyecto se divide en tareas y, a partir de ello, se trabaja en ciclos, mediante las llamadas reuniones de scrum diario, que son cortitas, y en ellas se ponen en común las tareas de los miembros del equipo. Los trabajadores deben ser autónomos e independientes, con la capacidad para trabajar sin un jefe que esté siempre pendiente de ellos».

Para utilizar este método de trabajo, muchas empresas suelen recurrir a herramientas como Trello o al método Kanban, que aportan soluciones visuales –en forma de pizarras, paneles y esquemas para organizar tareas y asignar a cada una los recursos humanos precisos– para garantizar los máximos estándares de eficiencia posibles. Aunque, en muchos casos, estas ingeniosas soluciones empresariales nacieron en el ámbito tecnológico, a día de hoy la mayoría de empresas exitosas aplican, de forma directa o indirecta, enseñanzas y herramientas lean y agile.